Los enemigos de la evolución organizacional.

La evolución como proceso, sucede mediante la prueba y error y desde el aprendizaje que se genera en ese ciclo de iteraciones. Organizacionalmente no es distinto, van cambiando las condiciones (el mercado, los clientes, la regulación, la competencia, tecnologías, etc.) y se aplican (o no) nuevas formas de gestionar esos nuevos contextos. Si funciona, se sigue haciendo como se hacía y sino comienzan procesos de cambio.

Así, la evolución organizacional es un proceso que permite que las organizaciones puedan seguir existiendo en contextos cambiantes y para eso se requiere ir generando la capacidad de adaptación, la capacidad de hacer emerger nuevas formas para hacerse cargo de los nuevos contextos. Es sabido que aplicar viejas fórmulas a contextos nuevos es uno de los errores más comunes.

Pero esto, que se escucha obvio y simple, no es tan sencillo. Las organizaciones no evolucionan por decreto, o porque a alguien en algún lugar jerárquico dictaminó que eso era necesario. Evolucionan en un continuo proceso de aprendizaje y ajuste, por cambios en sus condiciones y en las personas que abordan esas condiciones. Y ahí la cosa no es tan simple, tanto a nivel estructural como a nivel personal.

En esos procesos nos hemos encontrado con ciertos aspectos organizacionales que consideramos los “enemigos de la evolución”. No pretende ser una lista única, ni mucho menos definitiva. Pero en nuestra experiencia aplicando instrumentos evolutivos culturales a ejecutivos y facilitando los procesos de cambio necesarios, estas son los principales trabas con que nos encontramos.

 Falta de diversidad y sobrevaloración de lo homogéneo: Buscar la “alineación” por sobre el acoplamiento a lo diferente, creyendo que la homogeneidad de creencias, formas y estilos es un valor, y no siendo capaz de reconocer que es en contextos diversos donde florecen las ideas, la innovación y la resiliencia.

 Jerarquías rígidas y asociación egótica entre el rol y la persona: Cuando las personas que tienen cargos de alta jerarquía se “transforman” en el cargo, dejando de lado otros rasgos de su humanidad y haciendo que el resto se relacione a nivel de roles con ellos (los gerentes hablan con los gerentes)

  Inseguridad personal: La utilización de estructuras de control excesivo, sumado a estilos disonantes de liderazgo que van instalando una cultura del miedo, que en muchos casos castiga el error y la divergencia.

 Desvaloración y desconocimiento de cómo cambian las personas: La suposición cognitivista que las personas aprenden sólo adquiriendo información, que basta con “dar la instrucción” para que “todo quede claro”, que basta un taller para que un líder aprenda a ser líder o que un equipo logre estándares superiores de desempeño.

 Excesivo uso del pensamiento lineal y convergente: Ocupar lógicas de acción y reacción para abordar los problemas, desconociendo la complejidad de interacciones sistémicas que afectan el desempeño y los resultados

 Baja coherencia de los liderazgos: Líderes que quieren que su equipo cambie, pero que no están dispuestos a cuestionarse su propio estilo ni sus prácticas de gestión.

 Pensamiento de corto plazo: La valoración excesiva de los resultados de corto plazo y la incapacidad para abordar sistémicamente y con perspectiva las problemáticas que les toca abordar, dando cuenta de los resultados inmediatos y siendo incapaces de ver las implicancias de esos resultados.

 Exceso de relativismo: Buscar dar cabida a todas las opiniones y perspectivas, asumiendo riesgos de perder el sentido o el avance general por la validación de la toma de control de perspectivas de corto plazo y egocéntricas.

Cada una de estas impide el movimiento, lo rigidiza, hace que la organización se estanque, se cristalice y tienda a morir. Ese proceso puede ser lento,  tomando años, y dado que la inercia de funcionamiento es grande y profunda, pueden no darse cuenta que se están muriendo. Como aquel fabricante de látigos para carretas, que sólo se dio cuenta que su mercado ya no existía al ver pasar por el lado los automóviles.

¿Cuáles de estos enemigos están presentes en tu organización? ¿qué otros agregarían?

Pablo Reyes

Pablo Reyes

Consultor Organizacional, con experiencia en programas de desarrollo de Liderazgos, Creación de empresas y emprendimientos, Fortalecimiento de organizaciones y Formación de emprendedores. Profesor en el Magíster en Psicología de las Organizaciones de la Universidad Adolfo Ibáñez. Ex Director de la International Coach Federation ICF Chile.
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