No basta con solo dar feedback.

El feedback o retroalimentación se reconoce como un proceso de devolución de información que surge a partir de una acción en el sistema. Esto puede suceder en diferentes escalas, desde un pequeño organismo hasta enormes organizaciones. En este artículo abordaremos el feedback a nivel individual en un contexto organizacional (o personal).

Dada la información que contiene el feedback, este constituye una pieza clave en el desempeño de las personas en las organizaciones. Esto se debe a que permite a la persona evaluada tener una orientación respecto hacia dónde debe dirigir su conducta. De acuerdo al modelo de Gestión dinámica, un feedback oportuno permite al individuo saber qué está haciendo bien y qué debe trabajar para mejorar. Esta información es esencial para mejorar el desempeño y evolucionar dentro del rol o función.

A pesar del valor que tiene el feedback, muchas veces su aporte puede verse entorpecido por múltiples factores que muchas veces no permiten al individuo recibir esta información abiertamente. Cuando esto sucede, ponemos en riesgo al sistema ya que no solo existe e la posibilidad que se mantenga la conducta sin mejora, sino que también puede desviarse aún más de lo esperado.

A continuación veremos algunas sugerencias que nos ofrece la Gestión dinámica (S3) y otros modelos para tener en mente a la hora de entregar un feedback pertinente.

Foco en la conducta: El feedback siempre debiese ir dirigido a la conducta en el rol y no a la identidad de la persona. Esto se debe a que cuando nos referimos a la conducta, estamos hablando de algo completamente modificable para la persona. Por otro lado, cuando retroalimentarnos la identidad de la persona, cuestionamos su forma de ser, de pensar, la cuestionamos como persona respecto a factores que difícilmente podrá o querrá modificar pues son aquellos que la constituyen como tal. En cambio el hablar de conducta sitúa el poder de cambiar y mejorar en el individuo.

Si lo ponemos en un ejemplo concreto, es mucho más factible que un trabajador esté abierto a cambiar si le hablamos de “aumentar su velocidad de acción” (cambiar una conducta) en lugar de catalogarlo como “lento” o “flojo” (apela a su identidad).

Perspectiva apreciativa: Un aspecto esencial para que el feedback tenga una buena recepción, es poner el foco en la apreciación de lo que funciona. Cuando solo ponemos foco en aquello que la persona “está haciendo mal”, es mucho más difícil que pueda ver el valor del feedback, pues es muy posible que se sienta criticado y se cierre a escuchar. En cambio cuando mostramos aprecio por aquello que ha logrado y hecho bien, es más posible que se sienta valorado y tenga una mejor predisposición a escuchar aquello que puede hacer mejor.

Es por esto que sugerimos que al entregar feedback, primero se aborden los aspectos positivos que funcionan y luego se planteen los aspectos a mejorar. En este sentido hablar de “sugerencias de mejora” en lugar de “debilidades” o “aspectos negativos” permite mantener la perspectiva apreciativa y pone foco en el poder de cambio.

Autoevaluación: Dado que los seres humanos tenemos y podemos desarrollar la capacidad de auto-observación (metaposición), muchas veces reconocemos aquello que hemos hecho bien y aquello que podemos mejorar sin que otro nos lo diga. Es por eso que es muy posible que sepamos parte del feedback que otro quiere entregarnos antes que lo comparta.

Dar un espacio para que la persona evaluada pueda manifestar sus auto-correct actioned y auto-sugerencias de mejora antes que el(los) evaluadores, permite en primer lugar que no haya necesidad de recalcar las conductas poco efectivas, que la persona pueda valorarse a si misma y su trabajo y por último fomentar la capacidad de auto-observación al contrastar su percepción con la de otros para enriquecer sus funciones y aumentar su poder de autogestión efectiva.

Co-creación de plan de mejora: Para reforzar el feedback y guiar el proceso de mejora, resulta útil construir junto con el evaluado un plan de mejora que oriente los esfuerzos futuros. Aunque puede serlo, no es necesario que sea un plan extenso. Aquello que le sirva a la persona para orientar su desarrollo en el rol o función.

Cabe recalcar que es relevante que el evaluado participe de la creación de este plan, de esta manera es más probable que se comprometa con aquello de lo que ha participado.

Frecuencia de evaluación: Ya sea por comodidad o para reducir gastos de tiempo, a menudo las organizaciones coordinan solo unas pocas instancias de feedback durante el año de trabajo. Sin embargo, el ahorrar tiempo en la entrega de feedback puede resultar aún más costoso en el largo plazo.

Cuando reducimos las instancias de feedback para una persona, estamos reduciendo sus posibilidades de mejora continua. El tiempo que podría invertir en hacer las cosas diferentes, acaba replicando la misma conducta de manera transparente, sin poder detectar espacios de mejora desde otras perspectivas.

Un feedback más frecuente y acotado permite a la persona ir mejorando durante el proceso y no solo en la evaluación final. De esta forma podemos sacar mayor provecho de su potencial y fomentar su aprendizaje personal.

Catalina

Catalina

Psicóloga y Magíster en Psicología de las Organizaciones en Universidad Adolfo Ibáñez con premio de excelencia académica de su generación. Trainer certificada en Metodología CEFE Integral y formada en Sociocracia 3.0 con Thrive in Collaboration. Asistente de proyectos y facilitación en programas de cultura evolutiva en Plataforma Áurea.

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