Poder.

Desde que los humanos se han relacionado ha existido el poder como un elemento natural de interacción. En las primeras organizaciones Tribales el poder era ejercido, en lo terrenal, por el jefe de la tribu –y se heredaba dinásticamente-, y en lo espiritual, por un chamán que interpretaba los deseos de los ancestros desde el más allá y resguardaba sus tradiciones (hoy: empresas familiares con historias, tradiciones y rituales: “hacemos las cosas del modo en que nuestros ancestros nos han legado”).

Con el Feudalismo emerge un líder que basa su poder en el control de la tierra mediante ejércitos, y que establece un “contrato social” tácito con quienes le entregan lealtad a cambio de protección  (hoy: mafias, barras bravas, narcotráfico; “hacemos lo que el jefe dice y actuamos según sus designios, en cada momento”). La deslealtad con el poder se castiga con la muerte (piadosamente, con la expulsión).

En el Renacimiento afloran las monarquías-Estado, que aliándose con las religiones (ahora el más allá está escrito y no requiere intérprete chamánico) sostienen estructuras piramidales que quedan establecidas en unas reglas definidas: el poder es estable, sabido por todos y hay castigos y recompensas como mecanismo para administrarlo (hoy: empresas con manuales de procedimientos, compliance, ascensos internos y regulados, monarca respetado: “así hacemos aquí las cosas; si obedeces las reglas serás recompensado”).

Con la Ilustración y la posterior revolución industrial emerge un sistema de poder basado en el incentivo individual: con una buena estrategia y capacitación puedo lograr mis objetivos, progresar en la vida y tener más. Así asciendo en la pirámide social y gano más poder mediante el dinero y el estatus (hoy: empresas tradicionales, planificación estratégica y premios inmediatos por resultados: “si me esfuerzo y aprendo lograré tener y escalar”).

Reactivamente, surge un sistema anti-poder tradicional: el comunitario colaborativo, de mayor auge por estos días. Compartimos el (poco) poder relativo de cada uno, y lo que nos hace poderosos es ponerlo a merced de nuestro vínculo. Actuamos por consenso porque lo principal es mantener sólida nuestra comunidad de intereses (yo pertenezco a algo que me excede) y respetar a cada cual en su diversidad (hoy: ONG, empresas B, fundaciones de ayuda solidaria, organizaciones comunitarias, algunas iniciativas de economía colaborativa).

Todos estos sistemas de gestión y distribución del poder, en tanto evolutivos, coexisten en nosotros, como personas y organizaciones. Algunos sistemas predominan y definen nuestros estilos de liderazgo y concepciones sobre el poder. Las organizaciones se nuclean en función de ellos. Aun cuando  el poder se ejerza de un cierto modo naturalmente (por ejemplo, piramidal monárquico), bajo estrés (crisis, incumplimientos) puede girar al sistema feudal si el líder organizacional tiene habilitado ese sistema como parte de su mindset.

Los test aplicados en Chile a más de 600 ejecutivos en los últimos 10 años muestran una predominancia de liderazgo y ejercicio del poder del tipo monárquico piramidal (orden), transitando evolutivamente hacia el sistema de incentivo individual (éxito).

Conocer estos sistemas de gestión del poder y liderazgo es fundamental, ya que según ellos actuamos y tomamos decisiones. Los test también permiten detectar cómo nos sentimos ejerciendo estos sistemas de poder, qué tan estresados estamos frente a ellos y cuál es el sentido y profundidad del cambio que podríamos habilitar. No hay sistemas mejores que otros: todo depende del contexto en que nos toque actuar.

Pero el sistema emergente capaz de lidiar con la complejidad e integrar armónicamente todos los anteriores, relevando sus aspectos sanos y morigerando los insanos, es el Sistémico-Integrativo, flexible y adaptativo a las condiciones del entorno. Este sistema gestiona el poder según los objetivos, pero respeta a las personas en su diversidad y no está dispuesto a seguir dañando el planeta para lograr el objetivo. Intenta consensos pero no se paraliza. Respeta las reglas del orden mientras existan, pero promueve cambiarlas estratégicamente si resultan disfuncionales al objetivo. Acoge los rituales y la espiritualidad en la medida que no se les imponga a los demás.

En Chile tenemos muy pocas personas habilitadas en este sistema, sobre todo en las empresas y la política, lo cual explica la dificultad para gestionar la actual complejidad. La buena noticia es que se puede tomar conciencia de ello y evolucionar: existen metodologías. Sin embargo,  avanzar en tal dirección exige desplegar mucho esfuerzo y convicción y querer cambiar.

Daniel Fernández K
Daniel Fernández K. es Ingeniero Civil de la Universidad de Chile. Ha sido CEO de diversas compañías en industrias de Ingeniería, Oil & Gas, Transporte Urbano, Puertos, Logística Minera, industria de la TV y Energía, además de colaborar con diversos gobiernos de Chile en materias de Políticas Públicas. Ha sido profesor en cursos de pregrado y magíster de Ingeniería en la Universidad de Chile y columnista en el Diario Financiero (Santiago). Tiene una especialización en Spiral Dynamics en el National Values Center (California). Es socio fundador de MEMÉTICA. Ha conducido talleres de ruptura de paradigmas y escrito “Equipos directivos para los tiempos que corren” (Mercurio – Aguilar, julio 2014) y “La Nueva Élite” (Catalonia, enero 2015) junto a Pablo Reyes. Actualmente es Director Ejecutivo de MEMÉTICA, consultor y asesor de empresas, Director de la Fundación Teletón (Chile), Profesor Asociado de los programas de Magister de la Universidad Adolfo Ibáñez (Santiago) y Profesor Investigador Adjunto de la Universidad del Desarrollo (Santiago).
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  • Poder - noviembre 15, 2016

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